Omdenken van je bedrijf tijdens een crisis

Wouter Staal van Yoghurt Barn en Djordy Seelmann van HousingAnywhere leggen uit hoe zij vooruit blijven denken. De co-host van deze aflevering is Hugo de Koning, mede-oprichter van recruitmentbureau YoungCapital.

Geïnterviewde 1: Wouter Staal (W)
Geïnterviewde 2: Djordy Seelmann (D)
Interviewer: Paul van Liempt (P)
Co-host: Hugo de Koning (H)

P: Mijn naam is Paul van Liempt. Je luistert naar de achtste aflevering van de KVK podcast, de podcast waarin wij leren van topondernemers. Vandaag spreken wij met Wouter Staal van het bedrijf Yoghurt Barn. Het bedrijf sloot in maart als eerste haar deuren van de 13 vestigingen, vanwege het coronavirus. Hoe blijft Yoghurt Barn innoveren in tijden van crisis nu de deuren gesloten zijn? Dat horen we straks. En je omzet zien verdampen als gevolg van de crisis, maar toch het overnamepad opgaan: dat deed Djordy Seelmann van het bedrijf HousingAnywhere. Hij vertelt straks hoe hij juist in deze tijd kansen blijft zien. Maar eerst introduceer ik natuurlijk graag mijn co-host van deze aflevering. Niemand minder dan Hugo de Koning. Welkom, Hugo.

H: Ja, hoi Paul.

P: Jij bent één van de 3 oprichters van YoungCapital. In 2013 besloten jullie dat iemand anders het roer over moest gaan nemen. Dat werd Ineke Kooistra. Zij geeft leiding aan het bedrijf. Jullie wilden weer aan het bedrijf werken in plaats van in het bedrijf. En is het al gelukt?

H: Ja, dat is in 2013 geweest. Bijna 8 jaar geleden. Nee, dat gaat heel goed. Wij werken inderdaad aan het bedrijf. Ik bemoei mij heel veel met de internationale expansie. Mijn compagnon houdt zich bezig met techniek en innovatie. Wij hebben geen mensen meer die wij direct aansturen. Ineke en haar team doen dat veel beter dan wij ooit gedaan hebben.

P: Jouw compagnon doet innovatie. Daar weet jij ook wat van. Dat is belangrijk voor jullie, voor elk bedrijf natuurlijk. Jullie hebben een nieuwe innovatie en dat heet: YoungOnes. Wat houdt dat precies in?

H: YoungOnes is een bedrijf  Het houdt zich bezig met flexibel werken in praktijk brengen. Op Marktplaats is dat vraag en aanbod bij elkaar brengen, zoals Uber dat doet in de taxiwereld. Dat zie je ook op flexibele arbeid ontstaan. Om even een voorbeeld te geven: de bezorgmarkt. Er zijn heel veel jonge mensen die willen wakker worden, schuiven aanzetten en denken: wat ga ik vandaag doen? Welke klus kan ik pakken om even 100 euro te verdienen? YoungOnes is een platform met 80.000 freelancers. De freelancers zijn gespecialiseerd in een skill om een klus te pakken. Dat zijn geen uitzendkrachten, het zijn dus eigen ondernemers. En dat is wel een heel groot succes binnen ons bedrijf.

P: Toch doet het me denken aan iets wat jullie zelf al doen. Jij bent misschien jezelf aan het kannibaliseren op deze manier.

H: Jazeker. Waar als je als uitzendbureau uitzendkrachten levert aan één bedrijf voor een lange periode met als doel dat die uitzendkrachten in dienst treden bij dat bedrijf. Bij YoungOnes is het de bedoeling dat jij als jonge freelancer verschillende klussen aanneemt bij meerdere opdrachtgevers. Jij bepaalt zelf jouw tarief. Zo kan jij bij een opdrachtgever aangeven dat jij niet genoeg wordt betaald. Om die reden kom ik niet of ik kom als jij mij iets meer betaalt.

P: Het zijn, met nadruk, ondernemers. Dat heeft dan weer te maken met de commissie Borstlap en de Flexwet. Dat wordt aan banden gelegd door Wouter Koolmees.

H: Ja, het is erg gereguleerd. Het bizarre is dat de politiek wil dat mensen zo lang mogelijk ergens werken en zo snel mogelijk een vast contract krijgen. Maar de jongeren willen vrijheid in hun keuze voor wie ze werken en wat ze doen en verschillende dingen doen. Geen lifetime employability, maar meer zelf bepalen. Dus die flexibiliteit hebben en dat is interessant.

P: Oké, Hugo. Jij bent mijn co-host vandaag. Jij gaat ons scherp houden en ook ondernemers die hier lering uit kunnen trekken. Dan gaan we nu praten met mijn gast Wouter Staal, de CEO van Yoghurt Barn. In maart sloot jij als eerste de deuren van 13 vestigingen. Sindsdien heb jij allesbehalve stilgezeten. Wat heb jij precies gedaan dan?

W: Op het moment dat ik niks meer kan doen, word ik onrustig. Dan ga ik nieuwe dingen verzinnen. Jij gaat je ineens bezig houden met andere ideeën als de operatie waar je dagelijks mee bezig bent, sluit of wordt gesloten. Wat wilde ik eigenlijk allemaal gaan doen? En waar heb ik dan nu tijd voor? Want dan gaan we dat nu doen. Al die plannen zijn naar voren getrokken. Wij hebben in een paar maanden het werk van 3 jaar ingehaald.

P: Dankzij de vestigingen die dicht gingen. Ik zou bijna zeggen dat ze het vaker moeten doen, want dan kom jij op ideeën.

W: Soms is het goed om pas op de plaats te maken en die helikopterview te hebben. En dat hebben wij ten volste gedaan. Wij hadden veel mensen onder contract. Die zaten letterlijk niks te doen. Want die barns zijn wel een keer schoon. Het likje verf is na één keer al goed. Wat ga je dan nog doen? Ja, laat ze maar uitvoeren. Het zijn allemaal jongeren van 25 en 26 jaar oud. Zij sturen een team aan. Maar zij hebben ook verschillende achtergronden: in communicatie, psychologie of in talen. Dat kunnen we inzetten, en dat hebben wij gedaan.

P: Ja, dat is heel slim. Ik wil daar zo meteen meer van weten. Maar eerst wil ik het hebben over het aantal mensen. Er werkten ongeveer 200 mensen bij jullie en nu nog 175.

W: Ja, voor het coronavirus hadden wij 240 mensen in dienst. Wij hebben 175 kerstpakketten rondgebracht. Dat is op dit moment het aantal werknemers.

P: Als aandeelhouder van Rabobank werkt dat toch wel anders dan werken met Angel investeerders. Daar zit iets minder emotie in.

W: Daar zit minder emotie in. Wanneer ik mijn eigen geld ergens investeer, dan wil ik me er meer mee bemoeien. Ik wil mijn eigen lessen eruit halen op het moment dat het verkeerd gaat. Ik ga liever zelf op die stoel zitten, omdat ik dat al een keer eerder heb gedaan. Dat kan dan ook goed uitpakken. Maar wij hebben nu gewoon strategische rust. Dat is wel fijn.

P: Jouw bedrijf heeft een leuke ontstaansgeschiedenis. Kun je daar iets over vertellen? Je hebt het samen met jouw vrouw opgericht. Jullie hadden beide zelf al een mooie baan waarin een mooie carrière gemaakt kon worden. En dat heb je opgegeven.

W: Ja, dat is het risico van ondernemen en dat kan faliekant misgaan. Esther was fysiotherapeut en ik was marketingdirecteur bij Philips. Een fantastische baan, want fysiotherapeut studeer je voor en daar blijf je dan in. Bij Philips is het ook een gouden kooi. En dan ga je ineens ondernemen. Maar op vakantie kwamen we iets tegen. En dat laat je dan niet meer los. Zo is het gegaan.

P: Ja, maar het is letterlijk zo een moment. Philips is inderdaad geen slecht bedrijf om voor te werken. Jij denkt: ''Wacht even, ik zie iets.'' Maar wat zag jij en waar?

W: Ja, het was de volledige beleving. We waren in Sevilla in november 2011. Het was daar lekker weer, rond de 25 graden. Op elke hoek van de straat zagen we daar frozen yoghurt tentjes met felle kleurtjes. Die tentjes zelf waren heel klein, vergelijkbaar met deze studio. Ongeveer 20-25 vierkante meter. Maar met hele lange rijen. Iedereen kwam daar een gezond ijsje halen. Ik had er nooit van gehoord, over die link naar yoghurt. En wij hebben elkaar 's avonds gevraagd: ''Zou jij hier jouw baan voor opzeggen?'' We liepen daarna op de grande via met de kinderwagen waarin ons dochtertje van 6 maanden in zat. We zeiden dat we dit zouden gaan doen. De Nederlander eet de meeste yoghurt ter wereld en die gezonde associatie erbij is echt de toekomst. En toen hadden we het nog helemaal niet over het plantaardige. We wisten niet eens wat het was, we kookten zelf met Knorr-pakketten. We hadden verder helemaal niks met horeca, maar dit was een idee. Dit is er nog niet. En hier gaan we wat mee doen.

P: Ja, dat is een gouden idee en dat staat ook heel dichtbij jou, of niet? Dat is toch ook wel interessant, Hugo? Dat hoor je namelijk wel vaker van ondernemers. Het kan zijn dat ze heel vaag op iets komen. Maar er zijn ook ondernemers waarbij het inslaat en waarbij het heel dichtbij staat.

H: Wouter, ik vind het wel knap dat jij met jouw vrouw zelfs een bedrijf begint.

P: Hebben jullie de rollen goed verdeeld?

W: Het gaat thuis over de kinderen en alles wat daarbij hoort of over yoghurt. Dat hebben we ook wel beter kunnen verdelen naarmate het meer richting een scale-up ging en dingen beter gedelegeerd konden worden. Na oprichting van de eerste locatie, was Esther zwanger van de tweede. Dan zit je echt in zo'n malle molen van meerdere kinderen. Ik bedoel dan niet alleen letterlijk van vlees en bloed, maar ook jouw eigen bedrijf. En dan ga je een tweede vestiging openen. Die eerste drie jaar waren hel. Dat was echt even bikkelen. Maar mijn overtuiging is dat je dat alleen samen kunt doen. Anders kom je thuis en heb je geen klankbord, waardoor je van elkaar geen idee hebt wat je aan het doen bent. Voor het eerst begreep Esther ook echt waarom ik op LinkedIn zat. Daar hadden we nu profijt van. In plaats van alle links leggen voor Philips, voor een werkgever, deed ik het nu voor mezelf. Dat besef is echt heel fijn.

P: Ja, dat is wel helemaal herkenbaar dat je het nu voor jezelf doet, toch Hugo?

H: Ja, absoluut. Jouw winkels gingen dicht en jouw omzet stortte in. Je hebt dan nu nog wel een bezorgingsdienst, denk ik. Maar hoeveel is er nog overgebleven van jouw omzet?

W: Wat betreft de omzet van vorig jaar hebben we een daling van 55 procent geschreven. Als ik het vergelijk met collega-ondernemers is dat nog best wel oké. We hebben in het derde kwartaal wel ontzettend goed gedraaid toen we weer open konden. We dachten allemaal dat het 1 juni helemaal los zou gaan. Maar dat viel toen heel erg tegen. Het ging heel langzaam, maar we zaten op een gegeven moment op 120 procent omzet in vergelijking met het jaar daarvoor in dezelfde periode. Toen het heel heet was, draaiden wij wat minder. Men gaat dan meer naar het strand. Maar we hebben in het derde kwartaal goed gedraaid. We merkten dat er veel meer te halen valt in afhalen en thuisbezorgen, dus hebben wij dat geoptimaliseerd. Dat was ook zo'n project wat we hebben opgezet. In een week tijd hadden we een eigen bestel platform. Dat was ook iets waarvan we zeiden dat we dat eens een keer moeten doen. Normaliter doe je er een aantal maanden over om dat te realiseren.

H: Dat komt dan in versnelling, ja.

W: En nu stond het in een week al live.

P: Jij hebt jezelf wel eens een merkenbouwer genoemd in de stukken die ik over jou gelezen heb. Je denkt aan meer zaken. Je hebt al wat genoemd. Zoals bij veel bedrijven kan bij jou het klimaat ook niet ontbreken. Klimaat speelt een rol. Je hebt een plan wat over het klimaat gaat. Daar moet je iets over vertellen.

W: Dat begon eigenlijk een jaar geleden. Toen was ook Davos. Ik las een persbericht van Starbucks wat zo vaag was. Ik vroeg me af waarom Starbucks zo een persbericht uit stuurde. En dat ging ongeveer zo: 'Heel misschien ga ik mogelijk, waarschijnlijk volgend jaar, maar misschien ook daarna, in 2030, CO2 besparen. Ik moest het nog twee keer lezen. Omdat het zo vaag was, ben ik me erin gaan verdiepen. Wat is CO2? Ik had geen idee. Bij ons was duurzaamheid altijd al één van de basis pilaren in ons DNA. Wij zijn 100 procent vegetarisch. Alles wat van dieren komt, is biologisch. LED en groene energie, et cetera. Maar dat had geen naam en geen overkoepelende strategie. We zijn ons gaan verdiepen in CO2. Dat heeft met het klimaat te maken. Stikstof was toen heel erg een ding, dat is ook een greenhouse guest. Alles bij elkaar genomen, kwamen wij tot het besef dat wij als bedrijf en als persoon ook broeikasgassen uitstoten. Maar wat doet een restaurant nou? Ik kon online helemaal niks vinden over uitstoot van restaurants in CO2. Toen dacht ik: dit is gewoon de toekomst. Hier kunnen wij onze paraplu strategie aan ophangen, wat heel erg bij ons past. Wij gaan klimaatneutraal. Dat was op basis van een persbericht en toen ging ik verder nadenken. Toen kwam ik Max Burgers in Zweden tegen en zij zijn het eerste bedrijf wat internationaal klimaatpositief is gegaan. Ikea doet dat nu ook. Zo zijn er nog een aantal wereldwijd. Het gaat allemaal om meten. Dat is wel heel erg lastig. Elk lepeltje, elke framboos, elke liter zuivel moet je meten in impact van productie tot aan verkopen.

P: Dat moet in het jaarverslag staan. Dat moet dan toch een hele belangrijke rol spelen. Netto nul emissie. Alles hoort erbij.

W: Ja, en wij gaan een stap verder. Wij meten het, we leggen de focus op reductie, want wij willen zo min mogelijk uitstoot hebben. Maar alles wat wij niet kunnen reduceren, gaan wij compenseren. CO2 certificaten met bomen planten. Dat past als natuur aspect goed bij ons. En dat doen we met 110 procent. Hierdoor ontstaat een positief effect en daarmee elke gast die bij ons iets koopt, heeft niet alleen een goed gevoel over zichzelf, want het is lekker en gezond, maar ook we doen iets anders,  voor andere en de planeet het is en over anderen en dus positief bezig.

P: Wel mooi dat hij het over de paraplu strategie heeft, maar het moet er wel in passen. Je kunt het wel gaan innoveren en hele wezensvreemde dingen gaan doen. Maar dit past goed. Gezond voedsel en een goed klimaat. Dat is bijna één op één. De volgende stap is dat jij groter wilt worden. Om uiteindelijk in de schappen van Jumbo en Albert Heijn te komen. Dan wordt het lastiger, want wie heeft dan de regie?

W:  Heel eerlijk, dat is voor het eerst dat ik dit vertel, daar zijn wij nu volop mee bezig, met productontwikkeling. Ik heb vanmorgen toevallig een packaging design meeting gehad. Toen realiseerde ik voor het eerst dat mijn ideetje nu echt tot leven komt. We gaan een product ontwikkelen. Ik dacht vroeger dat het niet mogelijk was om een product in de schappen van een supermarkt te krijgen zonder een fabriek te hebben. Dat is helemaal niet nodig en een naïeve aanname. Maar wij gaan er ineens een andere business naast bouwen. En dan ben jij ineens met Albert Heijn, Jumbo, Plus en Spar in gesprek. Daarnaast ook met alle cateraars. Plantaardig is heel interessant, en dat willen wij wel. Wat heb jij? Oh, Yoghurt Barn. Dat merk kennen we al. Kom maar langs voor een gesprek. Binnen een week zit ik met iedereen aan tafel.

H: Jij bent een echte merkenbouwer.

W: Heerlijk, echt fijn.

P: Maar dan heb ik nog een vraag. Uiteindelijk liggen de producten in de schappen. Dan gaat Albert Heijn eigen regels stellen. Jumbo eventueel ook. Wanneer jij het op details bekijkt, vind jij het belangrijk dat alles klimaatneutraal moet zijn. Nul emissie, dus netto nul. Dat is een grote ambitie. Met die spelers wordt dat lastig. Of kun jij daar afspraken over maken?

W: Nee, dat is niet lastig. Jij hebt productie partners. Daarbij weet jij exact wat voor energie en machines zij gebruiken. Jij weet of zij zonnepanelen hebben en hoe zij hun transport doen naar een DC van een Albert Heijn, bijvoorbeeld. Tot daar gaat het. Dat kunnen wij volledig in kaart brengen. Welke materialen worden er gebruikt voor een verpakking? En dat heeft een meetwaarde. Wij gaan dat proberen te reduceren met alle partijen. Tegelijkertijd gaan wij dat met 110 procent compenseren, zodat elk product klimaat positief is.

P: Uiteindelijk droom jij van een groot internationaal merk.

H: Een soort van Tony's Chocolonely, maar dan voor yoghurt.

W: Ja, waarbij wij ook nog de flagships hebben. Dat is vrij uniek. Flagships waar je met de volle beleving voor high tea's en dergelijke terecht kan bij de barns, wat nu onze core business is.

H: Zijn dat jouw eigen winkels of zijn het franchises?

W: Eigen winkels, ja.

H: Slim.

P: Ja, dat is slim. Kun jij even wat uitleggen? Dit is namelijk goed voor de ondernemers die dit horen. Waarom is het zo slim om niet voor franchise te kiezen?

W: Ja, je kan beide kanten op. Het past niet bij mij om franchise te doen. We zijn nu overigens wel met master franchise in het buitenland bezig, dus weer totaal wat anders. Er zit een verschil in het aansturen van een lokale ondernemer in Zwolle of een master franchise operator die al met Starbucks, Leon en Burger King werkt. Daar kan een merk aan toegevoegd worden. Dat moet je op een andere manier aansturen. En die gaat ook met een commitment van 10 tot 15 locaties aan de gang in zijn regio. Dat is anders dan een lokale franchise nemer die ook met vrouw en kinderen of man en kinderen aan de slag gaat. Dat is een andere manier van aansturen en dat past niet bij mij.

P: Wat is die andere manier dan?

W: Bedoel je de grotere manier? Dan bouw je met een kenner een operatie horeca op. Die kenner heeft ook al ervaring dit met andere merken te doen. En die zit in een bepaald gebied, dus heeft lokale ervaring. Hij kent de wetgeving en weet wat de beste locatie is. Diegene weet hoe je met een merk moet omgaan en hoe je dat in kan passen met jouw personeel en met jouw beleving.

P: Het is jou langzamerhand gelukt om, zoals Hugo ook zegt, een soort Tony's Chocolonely te worden. Jouw merk heeft een grote vaart genomen. Dat is leuk. Er spoken nu natuurlijk namen door jouw hoofd heen. Nu we hier toch met z'n drieën een beetje leuk vrijer staan te praten: kun jij een paar namen met ons delen? Wat zou een mooie naam voor jou zijn? Een naam waarvan je denkt: die slaat wel aan. We kunnen meteen testen of de mensen die dit horen, dat ook een goede naam vinden.

W: Qua?

P: Voor jouw nieuw internationaal merk. Hoe moet dat heten? Moet het gewoon Yoghurt Barn heten waar alles onder valt of heb jij een andere naam in jouw hoofd?

W: Nee, dat blijft Yoghurt Barn. We zitten alleen wel naar voren te kijken. Dan krijgen we te maken met het amendement 171 en de Europese Commissie. Zij bepalen of je wel of niet zuivelnamen mag gebruiken voor een plantaardige variant. Ik vind dat die keuze bij de consument moet liggen. Maar het heeft wel een risico voor onze merknaam, omdat wij Yoghurt Barn heten. Stel, wij zouden plantaardige producten lanceren onder de naam Yoghurt Barn, dan is dat volgens die wetgeving verwarrend voor de consument. Wij zijn daar wel over gaan nadenken of dat niet anders moet, wat heel dicht bij Yoghurt Barn ligt. Daar zijn wij nu mee bezig.

P: Als het niet waar is, moet jij mij corrigeren. Maar ik geloof dat jij ook af en toe ondernemers lessen geeft. Colleges over hoe iemand moet ondernemen.

W: Ja, dat vind ik heel leuk om te doen. Omdat ik zelf weet welke fouten jij kan maken. Dat is een heel onschuldig college bij een hogere hotelschool of bij een HAS school. Jij bent een project aan het opzetten. Daarnaast moet jij een eigen bedrijf runnen. Waar ben ik toen tegen aangelopen? Wat moet jij vooral wel en niet doen in mijn ogen? Maar het is heel subjectief.

P: Ik neem aan dat studenten het leuk vinden om te horen welke fouten jij gemaakt hebt. Jij hebt nu een mooi product ontwikkeld. Jij bent met een wereldmerk bezig. Wat is een fout die jij gemaakt hebt?

W: Nou, ik geef altijd als tip dat jij een idee moet durven delen. Jij bent bang dat anderen dat idee zullen gebruiken. En ik vind dat je ideeën altijd moet durven delen met anderen. Zo leer je heel veel andere invalshoeken mee te nemen in jouw ontwikkeling, waardoor je eigenlijk alleen maar sterker wordt. En dat is altijd wat ik als nummertje 1 meegeef: deel het juist. Jij bent het DNA van het bedrijf en daardoor ben jij de enige die het kan.

P: Ja, het gekke is dat heel veel ondernemers dit zeggen. Dit schijnt ook een generatiekwestie te zijn. Is dat ook jouw idee of niet?

W: Ja, dat weet ik niet. Het is ook een karaktereigenschap. Ik neem nooit een blad voor de mond, ook niet tijdens dat soort presentaties. Ik ben heel open over onder anderen brutomarges en waar je wel of niet op moet letten.

P: Ja, dat heeft toch met een bepaalde instelling te maken. Jij denkt toch ook dat het met generatie te maken heeft, Hugo? Mijn inschatting is dat ook wel. Of dat het te maken heeft met hoe creatief het vak is waarin je zit. Dat kan het ook zijn. Het is maar net hoe stevig jij jouw eigen baby wil vasthouden.

H: Ik gaf deze tip toevallig net ook. Je hebt mijn podcast hiervoor niet gehoord, Wouter. Nou, dat was precies mijn tip. Vroeger had je een aantal hele grote mannen die alles bepaalden en die konden ook wel iets pikken. Maar nu is het speelveld van ondernemen zo anders. Als jij een website kan bouwen, dan kun jij morgen de wereld veroveren. Het is allemaal veel transparanter geworden en veel opener. Dit is uit Amerika komen overwaaien, dus ik sluit me helemaal aan bij jouw wijze les.

W: Wat jij doet, dat kun je kopiëren. Maar als jij kijkt naar waarom je iets doet, dan is dat toch jouw intrinsieke motivatie. Dat is waarom wij dit doen en waarom jij succesvol kan zijn.

P: Wouter, dan heb ik nog één vraag. We waren daar al mee begonnen. Dat wil ik nu ook wel weten. Nu heb je dit verhaal verteld. Er wordt naar geluisterd, ook door Esther, jouw vrouw. Zou zij het eens zijn met alles wat jij nu hebt gezegd?

W: Ze is altijd heel kritisch en daarom is zij een goede aanvulling. Ik ben zelf altijd wat minder van de details. Ik kijk gewoon naar wat ik leuk vind. Ik denk niet dat ze deze podcast gaat beluisteren. Maar dat is misschien maar goed ook. Zij komt altijd met verbeterpunten en geeft aan waar ik de volgende keer dan op moet letten.

H: Zij is de baas. Ik hoor het al.

W: Ja, natuurlijk.

P: Goede keus, Wouter. Bedankt, Wouter Staal van Yoghurt Barn. We gaan praten met Djordy Seelmann, CEO van het bedrijf HousingAnywhere. Dat is het huisvestingsplatform voor jonge professionals en internationale studenten. Het zag door de coronacrisis de omzet flink dalen. Toch besloot Djordy op overnamepad te gaan om van zijn bedrijf de grootste in Europa te maken. Welkom, Djordy.

D: Goedemiddag, Paul.

P: En natuurlijk Hugo de Koning erbij. De co-host, die jou ook hele scherpe vragen gaat stellen. Hij houdt ons scherp en ook de ondernemers die dit horen kunnen er lessen uit trekken. Ik heb ongeveer uitgelegd wat HousingAnywhere doet. Kan jij aan degenen die het niet precies op hun vizier hebben, uitleggen wat exact jullie model is?

D: HousingAnywhere is een Marktplaats, voornamelijk. We zijn nog wat stappen aan het zetten, maar op dit moment zijn we een Marktplaats voor de verhuur van woningen, kamers, studio's en appartementen. Wij richten ons met name op mensen die de grenzen over trekken. Studenten, expats, young professionals die voor werk naar een andere stad gaan. Wij proberen om hen op een zo veilig mogelijke manier aan het werk te krijgen en dat doen wij vergelijkbaar met hoe Airbnb dat doet. Op het moment dat jij bent ingetrokken, maken wij dat geld van de eerste maand over naar de verhuurder. Dit zodat iedereen zich netjes aan de afspraken houdt. Dat groeit ontzettend hard. Dat doen we in 32 steden nu. We hebben net heel veel mensen aangenomen. Vorig jaar waren dat er nog 15. We hebben nu de stap naar 32 steden gemaakt. Wij zitten voornamelijk in Europa, in de grotere steden, waar we actief vraag en aanbod samen brengen.

P: Overal in de wereld, maar voornamelijk in Europa. Maar met de coronacrisis zal dat wel even tegen hebben gezeten.

D: Zeker. Als elk vliegtuig aan de grond staat, dan verhuist er niemand meer. In maart vorig jaar was dat schering en inslag. Dat zagen we al wel aankomen vanuit Italië. In februari zagen we het webverkeer teruglopen naar lagere cijfers en de boekingen stoppen.

P: Kun je wat zeggen over die cijfers in percentages?

D: Minus 90 procent in maart en in april. Wij hadden net een kleine zak met geld opgehaald om verder te groeien dat jaar en om bepaalde zaken die wij wilden ….

P: 6,5 miljoen groeikapitaal, geloof ik.

D: In totaal 24 miljoen over de afgelopen 12 maanden, maar op dat moment was het inderdaad 6,5 miljoen.

P: Heel toevallig. Het kwam wel heel goed uit.

D: Ja, het kwam goed uit. Dat geld werd ons reddingsvlot. Het was de bedoeling om er minimaal 12 maanden in te kunnen ronddobberen, op de oceaan. En dat werd al snel een stuk korter, dus we waren erg naarstig op zoek naar extra geldschieters. Op dat moment moesten we kijken hoe we de boel drijvend konden houden.

P: Het is wel onvoorstelbaar. De boel gaat plat en we weten niet hoe lang het duurt. Hebben jullie ook overheidssteun, of niet?

D: Ja, absoluut. De NOW-regeling en in de zomer een corona overbruggingslening met hulp van het Rijk. Daar zijn wij ontzettend blij mee. En tegelijkertijd zagen wij die boekingen ook weer terugkomen in de zomer. We zagen toch wel weer dat wij al in augustus en in september al 20 tot 30 procent aan het plussen waren ten opzichte van het jaar daarvoor.

P: Wat heb jij moeten doen met jouw personeel? Heb jij van een aantal mensen afscheid moeten nemen of niet?

D: Niet vanwege corona. We zijn altijd wel de organisatie aan het verbeteren, maar we hebben niet hoeven saneren. Het is ook altijd onze prioriteit geweest om iedereen binnenboord te houden en vooral niemand nerveus te maken. We zijn een startup, dan moet je al enigszins tegen verandering kunnen. Op het moment dat de hele wereld in brand staat, worden aardig wat mensen wel nerveus. Maar we hebben een jonge organisatie die heel veerkrachtig optrad daarin. Ik ben ook echt heel blij met hoe zij zich hebben opgesteld en welke lessen zij hebben getrokken. Dat heeft ons ook door de crisis heen geholpen.

P: Wat voor lessen zijn dat?

D: Ja, toch echt anders gaan kijken naar de business. Als het dan niet zo kan, hoe kan het dan wel? Wij waren ontzettend veel aan het adverteren om te groeien. Op het moment dat niemand meer boekt en het adverteren niet meer rendabel is, dan gaan die advertentiebudgetten eruit. En dan is de vraag: Wat gaan we doen nu de bezetting nog maar een tiende is van wat het was? Dan komt men toch met goede oplossingen.

P: Kun je een voorbeeld noemen? Ik ben wel benieuwd. Anderen hebben er dan ook wel wat aan.

D: Ja, absoluut. In 'startup-land' heeft men zich de afgelopen jaren ontzettend verkeken op het adverteren in social media en op Google. Dat is niet meer zo winstgevend als dat het ooit is geweest. Aan de andere kant zijn het wel de schaalbaar grote kanalen. Op het moment dat er geschaald moet worden, dan wordt er meteen naar die kanalen gegrepen. Die zijn alleen ontzettend duur. Wij zijn juist met kleinere adverteerders gaan kijken of we op basis van een pay-per-click model kunnen betalen. Zo zijn wij enkel gaan betalen voor resultaat. Zij verdienen geld op basis van een commissie als wij geld verdienen. En zo zijn wij samenwerkingen aangegaan. Die eerste of die tweede adverteerder zet geen zoden aan de dijk, maar wel op het moment dat je er 10 of 15 hebt verzameld. Dan is het opeens zo groot als dat het Google kanaal voor ons was.

P: Bevalt dat zo goed dat je ook op deze voet verder wil gaan na de crisis?

D: Absoluut. Winstgevendheid van de steden is bij ons alleen maar gegroeid daardoor. Wij zien het adverteren op die grote kanalen ook niet meer als dé manier om te groeien.

P: Dat is wel interessant. Indien meer partijen hiertoe besluiten, zullen die kanalen daar wereldwijd ook iets van gaan merken. Is dit een verstandig besluit?

H: Wij hebben precies hetzelfde gedaan. Die koersen van Facebook en Google blijven wel stijgen. Vandaag 7-8 procent voorbeurs, Alphabet.

P: Maar als ik nu een half jaar vooruit kijk, dan zullen ze toch wel andere cijfers laten zien?

H: Nou, ik weet het niet. Onze uitgaven met betrekking tot Google voor performance marketing was vier ton per maand.

P: Zo!

H: Wij hebben dat gestopt van de één op de andere dag begin maart. We hebben toen een piepsysteem toegepast. We horen het wel als recruiters gaan klagen dat ze te weinig sollicitaties hebben op hun vacatures. Nou, we hebben van niemand een mailtje gekregen. We waren toen ook wel boos dat we drie, vier jaar lang miljoenen hebben uitgegeven om die vacatures op stoom te laten komen.

P: Ondernemers, jullie zijn gewaarschuwd! Dat is handig.

H: Zet het een keer uit en kijk wat er gebeurt, in plaats van blijven investeren daarin. Het is een duur kanaal. Ik heb één vraag. Jouw omzet daalde voor 90 procent. Ik heb zelf natuurlijk ook een bedrijf. Ik zou dan echt niet meer kunnen slapen. Hoe is jou dat afgegaan als ondernemer zijnde?

D: Ja, ik sliep heel lekker omdat de bankrekening gevuld was. Er was tijd om het op te lossen. We hebben ook een goed team zitten en daarnaast ook investeerders met een langetermijnvisie van tien jaar. Ik heb altijd tegen ze gezegd dat je hier niet moet zijn, als je niet voor 10 jaar in HousingAnywhere zit. Dit gaat 10 jaar duren minimaal. Het is echt een vechtmarkt, dus wij moeten land voor land onszelf invechten. Met die groep investeerders en een teamleider die inventief is, kom je er wel uit.

P: Heb jij geen moment gedacht: 'Het duurt verdomd lang, die crisis'. We zijn er nog lang niet uit en wie weet hoe lang dit nog doorgaat. Houden de virologen het land gegijzeld?

D: Ja, maar men moet ook nadenken over: wat dan? Uiteindelijk zijn wij wel een platform dat voorziet in een primaire levensbehoefte, huisvesting. Dat zie ik niet zo snel verdwijnen. Wij kunnen ook altijd nadenken over hoe we daarbij kunnen helpen. We hebben gekeken naar onze technologie. Waar wij destijds veel meer zaten op de boeking zelf die altijd gegenereerd moest worden, zijn we nu veel meer gaan kijken naar onze software. Waar kunnen wij onze software nog meer voor inzetten? Kunnen we onze software niet anders verpakken, zodat het meer generiek is voor de vastgoedsector? Niet meer alleen maar op die boeking zitten. Je gaat nadenken over waar je nu naartoe moet gaan. Je zorgt ervoor dat je minder afhankelijk bent van die hele stroom waar je nu nog wel afhankelijk van bent. Kijken hoe je dat kunt diversifiëren. Zo komen er vanzelf ideeën op tafel die uitvoerbaar zijn. Dan kunnen we doorgaan.

P: Ik zou bijna zeggen dat dit zelfvertrouwen gewoon grote bluf is, maar dat is niet waar. Jullie zijn in deze periode zelfs een overname pad op gegaan.

D: Ja, 4 overnames. We hebben in de afgelopen 12 maanden 4 overnames gedaan. We zijn begonnen met een Duitse partij die het eigenlijk al ontzettend goed doet in Duitsland. Maar die wilde er alsnog vanaf. Dat was wel net voor de crisis. Toen de crisis begon, twijfelden we nog wel of we hier mee door moesten gaan. In de crisis moet je juist kopen. Er waren nog andere partijen in Europa die ook hebben aangeklopt bij ons of die stonden toevallig in de verkoop. Zo zijn we gaan rondkijken en rondbellen. We hebben toen nog drie overnames gedaan, waaronder Kamernet, hier in Nederland. We wilden daarmee onze positie versterken en consolideren. En wie weet wat het komend jaar nog in petto heeft?

P: Jij weet het.

D: Om iets te kopen, zijn er twee mensen nodig die het met elkaar eens worden. Op voorhand kan jij het dus niet weten.

P: Als het aan jou ligt. Jij zegt: je moet in deze tijden juist kopen. Nou, wie weet. Ga er maar vanuit dat dit nog een tijdje aanhoudt op wat voor manier dan ook. Dus ga jij blijven overnemen? Heel veel partijen heb jij op het oog.

D: Ja, maar niet voor elke prijs. Je moet wel slim blijven kopen en je moet niet de hoofdprijs willen betalen. Het moet mogelijk zijn om te kunnen integreren. Er zitten daar mensen aan te werken. Die kan ik niet tien bedrijven geven met de vraag of ze dat morgen willen doen. Dat is iets wat we blijven doen. En in Europa doen we dat voornamelijk om onze marktpositie daar te versterken.

P: Er zullen heel veel mensen bij het horen van dit verhaal denken: 'Wacht even, die gast is goed door de crisis heen gekomen, onvoorstelbaar'. Ik denk dat ook als ik het verhaal zo hoor met het nodige zelfvertrouwen. Inderdaad, op de lange termijn denken, want daar gaat het over. Het gaat over precies weten dat je in de goede markt zit. Als je nu eens naar mensen kijkt die in andere markten zitten. Mensen die tegen soortgelijke obstakels oplopen en die nu met de handen in het haar zitten, juist door corona. Wat is dan jouw les? Wat heb je hen te vertellen?

D: Ik denk dat de belangrijkste les is: kijk goed naar waar je goed in bent en naar wat je hebt. Je hebt vaker goud in handen, maar je weet het niet. Probeer dat op een andere manier in te zetten en toe te passen. En ga nog met een ander perspectief kijken naar wat je hebt. Je kan misschien heel veel niet omdat je dat zo deed, maar er kan nog genoeg wel.

H: Een andere afzetmarkt gaan zoeken.

D: Wij hadden een betaald platform ontwikkeld in de Marktplaats en wij hebben toen gas gegeven met het idee dat al een beetje speelde bij ons in het bedrijf: Eigenlijk moeten we daar een spin-off van maken. Dat zijn we toen ook echt in mei gaan doen. Zoals ik al zei, je zit dan al op goud. Je hebt het al in handen, maar tot nu toe heb je er nog niet echt wat mee gedaan. Om wat voor reden dan ook. Juist dit soort crisistijden dwingen jou om toch nog eens even anders te kijken naar jouw business, naar jouw assets en naar jouw kwaliteiten. Zo kun je die op een andere manier inzetten.

P: Ik ben ook nog benieuwd naar die geheimen, maar daar moet ik even mee wachten. Dat is al wel een reden om jou te blijven volgen. Hartelijk dank voor dit gesprek, Djordy Seelmann van HousingAnywhere. En, Hugo: We hebben jou ook gevraagd om ondernemerslessen te delen in deze aflevering. Wat is jouw ondernemersles?

H: Weer een lastige vraag, Paul. Elke ondernemer heeft een andere les nodig, als die al een les nodig heeft. We hadden natuurlijk net gezegd dat het goed is om jouw ideeën vanaf het begin te delen met heel veel mensen en ze niet voor jezelf te houden. Geen geheimen, dus. Misschien een andere les. Je ziet tegenwoordig dat mensen al geld op gaan halen voordat ze zijn gestart. Dat vind ik heel onverstandig. Het beste is om eerst zelf te proberen en geld van jouw ouders te lenen of eigen geld erin te steken. Probeer eerst iets te bouwen zodat je in ieder geval een product hebt, een beetje tractie. Daarna zou je geld kunnen ophalen, maar dan wel bij investeerders. Jij verkoopt jouw aandelen veel te vroeg. Wat heb je eigenlijk staan? De kans op mislukking is erg groot als het product niet werkt, maar er wel al geld is opgehaald. Als dat gebeurt, ben jij de rest van jouw leven ongelukkig. Ik zou dus even wachten met het ophalen van geld en eerst proberen om het bedrijf zelf aan de praat te krijgen.

P: Dat klinkt als een hele wijze les. Bedankt, Hugo. En ook bedankt dat jij de co-host wilde zijn. Dit was voorlopig alweer de laatste aflevering van de KVK podcast. Voor meer ondernemersverhalen: abonneer op de podcast kanalen van de KVK. Bedankt voor het luisteren.