Omdenken van je bedrijf tijdens een crisis
Je omzet zien verdampen als gevolg van corona, maar tóch vooruit blijven kijken
Wouter Staal van Yoghurt Barn en Djordy Seelmann van HousingAnywhere leggen uit hoe zij vooruit blijven denken. De co-host van deze aflevering is Hugo de Koning, mede-oprichter van recruitmentbureau YoungCapital.
Geïnterviewde 1: Wouter Staal (W)
Geïnterviewde 2: Djordy Seelmann (D)
Interviewer: Paul van Liempt (P)
Co-host: Hugo de Koning (H)
P: Mijn naam is Paul van Liempt. Je luistert naar de achtste aflevering van de KVK podcast, de podcast waarin wij leren van topondernemers. Vandaag spreken wij met Wouter Staal van het bedrijf Yoghurt Barn. Het bedrijf sloot in maart als eerste haar deuren van de 13 vestigingen, vanwege het coronavirus. Hoe blijft Yoghurt Barn innoveren in tijden van crisis nu de deuren gesloten zijn? Dat horen we straks. En je omzet zien verdampen als gevolg van de crisis, maar toch het overnamepad opgaan: dat deed Djordy Seelmann van het bedrijf HousingAnywhere. Hij vertelt straks hoe hij juist in deze tijd kansen blijft zien. Maar eerst introduceer ik natuurlijk graag mijn co-host van deze aflevering. Niemand minder dan Hugo de Koning. Welkom, Hugo.
H: Ja, hoi Paul.
P: Jij bent één van de 3 oprichters van YoungCapital. In 2013 besloten jullie dat iemand anders het roer over moest gaan nemen. Dat werd Ineke Kooistra. Zij geeft leiding aan het bedrijf. Jullie wilden weer aan het bedrijf werken in plaats van in het bedrijf. En is het al gelukt?
H: Ja, dat is in 2013 geweest. Bijna 8 jaar geleden. Nee, dat gaat heel goed. Wij werken inderdaad aan het bedrijf. Ik bemoei mij heel veel met de internationale expansie. Mijn compagnon houdt zich bezig met techniek en innovatie. Wij hebben geen mensen meer die wij direct aansturen. Ineke en haar team doen dat veel beter dan wij ooit gedaan hebben.
P: Jouw compagnon doet innovatie. Daar weet jij ook wat van. Dat is belangrijk voor jullie, voor elk bedrijf natuurlijk. Jullie hebben een nieuwe innovatie en dat heet: YoungOnes. Wat houdt dat precies in?
H: YoungOnes is een bedrijf Het houdt zich bezig met flexibel werken in praktijk brengen. Op Marktplaats is dat vraag en aanbod bij elkaar brengen, zoals Uber dat doet in de taxiwereld. Dat zie je ook op flexibele arbeid ontstaan. Om even een voorbeeld te geven: de bezorgmarkt. Er zijn heel veel jonge mensen die willen wakker worden, schuiven aanzetten en denken: wat ga ik vandaag doen? Welke klus kan ik pakken om even 100 euro te verdienen? YoungOnes is een platform met 80.000 freelancers. De freelancers zijn gespecialiseerd in een skill om een klus te pakken. Dat zijn geen uitzendkrachten, het zijn dus eigen ondernemers. En dat is wel een heel groot succes binnen ons bedrijf.
P: Toch doet het me denken aan iets wat jullie zelf al doen. Jij bent misschien jezelf aan het kannibaliseren op deze manier.
H: Jazeker. Waar als je als uitzendbureau uitzendkrachten levert aan één bedrijf voor een lange periode met als doel dat die uitzendkrachten in dienst treden bij dat bedrijf. Bij YoungOnes is het de bedoeling dat jij als jonge freelancer verschillende klussen aanneemt bij meerdere opdrachtgevers. Jij bepaalt zelf jouw tarief. Zo kan jij bij een opdrachtgever aangeven dat jij niet genoeg wordt betaald. Om die reden kom ik niet of ik kom als jij mij iets meer betaalt.
P: Het zijn, met nadruk, ondernemers. Dat heeft dan weer te maken met de commissie Borstlap en de Flexwet. Dat wordt aan banden gelegd door Wouter Koolmees.
H: Ja, het is erg gereguleerd. Het bizarre is dat de politiek wil dat mensen zo lang mogelijk ergens werken en zo snel mogelijk een vast contract krijgen. Maar de jongeren willen vrijheid in hun keuze voor wie ze werken en wat ze doen en verschillende dingen doen. Geen lifetime employability, maar meer zelf bepalen. Dus die flexibiliteit hebben en dat is interessant.
P: Oké, Hugo. Jij bent mijn co-host vandaag. Jij gaat ons scherp houden en ook ondernemers die hier lering uit kunnen trekken. Dan gaan we nu praten met mijn gast Wouter Staal, de CEO van Yoghurt Barn. In maart sloot jij als eerste de deuren van 13 vestigingen. Sindsdien heb jij allesbehalve stilgezeten. Wat heb jij precies gedaan dan?
W: Op het moment dat ik niks meer kan doen, word ik onrustig. Dan ga ik nieuwe dingen verzinnen. Jij gaat je ineens bezig houden met andere ideeën als de operatie waar je dagelijks mee bezig bent, sluit of wordt gesloten. Wat wilde ik eigenlijk allemaal gaan doen? En waar heb ik dan nu tijd voor? Want dan gaan we dat nu doen. Al die plannen zijn naar voren getrokken. Wij hebben in een paar maanden het werk van 3 jaar ingehaald.
P: Dankzij de vestigingen die dicht gingen. Ik zou bijna zeggen dat ze het vaker moeten doen, want dan kom jij op ideeën.
W: Soms is het goed om pas op de plaats te maken en die helikopterview te hebben. En dat hebben wij ten volste gedaan. Wij hadden veel mensen onder contract. Die zaten letterlijk niks te doen. Want die barns zijn wel een keer schoon. Het likje verf is na één keer al goed. Wat ga je dan nog doen? Ja, laat ze maar uitvoeren. Het zijn allemaal jongeren van 25 en 26 jaar oud. Zij sturen een team aan. Maar zij hebben ook verschillende achtergronden: in communicatie, psychologie of in talen. Dat kunnen we inzetten, en dat hebben wij gedaan.
P: Ja, dat is heel slim. Ik wil daar zo meteen meer van weten. Maar eerst wil ik het hebben over het aantal mensen. Er werkten ongeveer 200 mensen bij jullie en nu nog 175.
W: Ja, voor het coronavirus hadden wij 240 mensen in dienst. Wij hebben 175 kerstpakketten rondgebracht. Dat is op dit moment het aantal werknemers.
P: Als aandeelhouder van Rabobank werkt dat toch wel anders dan werken met Angel investeerders. Daar zit iets minder emotie in.
W: Daar zit minder emotie in. Wanneer ik mijn eigen geld ergens investeer, dan wil ik me er meer mee bemoeien. Ik wil mijn eigen lessen eruit halen op het moment dat het verkeerd gaat. Ik ga liever zelf op die stoel zitten, omdat ik dat al een keer eerder heb gedaan. Dat kan dan ook goed uitpakken. Maar wij hebben nu gewoon strategische rust. Dat is wel fijn.
P: Jouw bedrijf heeft een leuke ontstaansgeschiedenis. Kun je daar iets over vertellen? Je hebt het samen met jouw vrouw opgericht. Jullie hadden beide zelf al een mooie baan waarin een mooie carrière gemaakt kon worden. En dat heb je opgegeven.
W: Ja, dat is het risico van ondernemen en dat kan faliekant misgaan. Esther was fysiotherapeut en ik was marketingdirecteur bij Philips. Een fantastische baan, want fysiotherapeut studeer je voor en daar blijf je dan in. Bij Philips is het ook een gouden kooi. En dan ga je ineens ondernemen. Maar op vakantie kwamen we iets tegen. En dat laat je dan niet meer los. Zo is het gegaan.
P: Ja, maar het is letterlijk zo een moment. Philips is inderdaad geen slecht bedrijf om voor te werken. Jij denkt: ''Wacht even, ik zie iets.'' Maar wat zag jij en waar?
W: Ja, het was de volledige beleving. We waren in Sevilla in november 2011. Het was daar lekker weer, rond de 25 graden. Op elke hoek van de straat zagen we daar frozen yoghurt tentjes met felle kleurtjes. Die tentjes zelf waren heel klein, vergelijkbaar met deze studio. Ongeveer 20-25 vierkante meter. Maar met hele lange rijen. Iedereen kwam daar een gezond ijsje halen. Ik had er nooit van gehoord, over die link naar yoghurt. En wij hebben elkaar 's avonds gevraagd: ''Zou jij hier jouw baan voor opzeggen?'' We liepen daarna op de grande via met de kinderwagen waarin ons dochtertje van 6 maanden in zat. We zeiden dat we dit zouden gaan doen. De Nederlander eet de meeste yoghurt ter wereld en die gezonde associatie erbij is echt de toekomst. En toen hadden we het nog helemaal niet over het plantaardige. We wisten niet eens wat het was, we kookten zelf met Knorr-pakketten. We hadden verder helemaal niks met horeca, maar dit was een idee. Dit is er nog niet. En hier gaan we wat mee doen.
P: Ja, dat is een gouden idee en dat staat ook heel dichtbij jou, of niet? Dat is toch ook wel interessant, Hugo? Dat hoor je namelijk wel vaker van ondernemers. Het kan zijn dat ze heel vaag op iets komen. Maar er zijn ook ondernemers waarbij het inslaat en waarbij het heel dichtbij staat.
H: Wouter, ik vind het wel knap dat jij met jouw vrouw zelfs een bedrijf begint.
P: Hebben jullie de rollen goed verdeeld?
W: Het gaat thuis over de kinderen en alles wat daarbij hoort of over yoghurt. Dat hebben we ook wel beter kunnen verdelen naarmate het meer richting een scale-up ging en dingen beter gedelegeerd konden worden. Na oprichting van de eerste locatie, was Esther zwanger van de tweede. Dan zit je echt in zo'n malle molen van meerdere kinderen. Ik bedoel dan niet alleen letterlijk van vlees en bloed, maar ook jouw eigen bedrijf. En dan ga je een tweede vestiging openen. Die eerste drie jaar waren hel. Dat was echt even bikkelen. Maar mijn overtuiging is dat je dat alleen samen kunt doen. Anders kom je thuis en heb je geen klankbord, waardoor je van elkaar geen idee hebt wat je aan het doen bent. Voor het eerst begreep Esther ook echt waarom ik op LinkedIn zat. Daar hadden we nu profijt van. In plaats van alle links leggen voor Philips, voor een werkgever, deed ik het nu voor mezelf. Dat besef is echt heel fijn.
P: Ja, dat is wel helemaal herkenbaar dat je het nu voor jezelf doet, toch Hugo?
H: Ja, absoluut. Jouw winkels gingen dicht en jouw omzet stortte in. Je hebt dan nu nog wel een bezorgingsdienst, denk ik. Maar hoeveel is er nog overgebleven van jouw omzet?
W: Wat betreft de omzet van vorig jaar hebben we een daling van 55 procent geschreven. Als ik het vergelijk met collega-ondernemers is dat nog best wel oké. We hebben in het derde kwartaal wel ontzettend goed gedraaid toen we weer open konden. We dachten allemaal dat het 1 juni helemaal los zou gaan. Maar dat viel toen heel erg tegen. Het ging heel langzaam, maar we zaten op een gegeven moment op 120 procent omzet in vergelijking met het jaar daarvoor in dezelfde periode. Toen het heel heet was, draaiden wij wat minder. Men gaat dan meer naar het strand. Maar we hebben in het derde kwartaal goed gedraaid. We merkten dat er veel meer te halen valt in afhalen en thuisbezorgen, dus hebben wij dat geoptimaliseerd. Dat was ook zo'n project wat we hebben opgezet. In een week tijd hadden we een eigen bestel platform. Dat was ook iets waarvan we zeiden dat we dat eens een keer moeten doen. Normaliter doe je er een aantal maanden over om dat te realiseren.
H: Dat komt dan in versnelling, ja.
W: En nu stond het in een week al live.
P: Jij hebt jezelf wel eens een merkenbouwer genoemd in de stukken die ik over jou gelezen heb. Je denkt aan meer zaken. Je hebt al wat genoemd. Zoals bij veel bedrijven kan bij jou het klimaat ook niet ontbreken. Klimaat speelt een rol. Je hebt een plan wat over het klimaat gaat. Daar moet je iets over vertellen.
W: Dat begon eigenlijk een jaar geleden. Toen was ook Davos. Ik las een persbericht van Starbucks wat zo vaag was. Ik vroeg me af waarom Starbucks zo een persbericht uit stuurde. En dat ging ongeveer zo: 'Heel misschien ga ik mogelijk, waarschijnlijk volgend jaar, maar misschien ook daarna, in 2030, CO2 besparen. Ik moest het nog twee keer lezen. Omdat het zo vaag was, ben ik me erin gaan verdiepen. Wat is CO2? Ik had geen idee. Bij ons was duurzaamheid altijd al één van de basis pilaren in ons DNA. Wij zijn 100 procent vegetarisch. Alles wat van dieren komt, is biologisch. LED en groene energie, et cetera. Maar dat had geen naam en geen overkoepelende strategie. We zijn ons gaan verdiepen in CO2. Dat heeft met het klimaat te maken. Stikstof was toen heel erg een ding, dat is ook een greenhouse guest. Alles bij elkaar genomen, kwamen wij tot het besef dat wij als bedrijf en als persoon ook broeikasgassen uitstoten. Maar wat doet een restaurant nou? Ik kon online helemaal niks vinden over uitstoot van restaurants in CO2. Toen dacht ik: dit is gewoon de toekomst. Hier kunnen wij onze paraplu strategie aan ophangen, wat heel erg bij ons past. Wij gaan klimaatneutraal. Dat was op basis van een persbericht en toen ging ik verder nadenken. Toen kwam ik Max Burgers in Zweden tegen en zij zijn het eerste bedrijf wat internationaal klimaatpositief is gegaan. Ikea doet dat nu ook. Zo zijn er nog een aantal wereldwijd. Het gaat allemaal om meten. Dat is wel heel erg lastig. Elk lepeltje, elke framboos, elke liter zuivel moet je meten in impact van productie tot aan verkopen.
P: Dat moet in het jaarverslag staan. Dat moet dan toch een hele belangrijke rol spelen. Netto nul emissie. Alles hoort erbij.
W: Ja, en wij gaan een stap verder. Wij meten het, we leggen de focus op reductie, want wij willen zo min mogelijk uitstoot hebben. Maar alles wat wij niet kunnen reduceren, gaan wij compenseren. CO2 certificaten met bomen planten. Dat past als natuur aspect goed bij ons. En dat doen we met 110 procent. Hierdoor ontstaat een positief effect en daarmee elke gast die bij ons iets koopt, heeft niet alleen een goed gevoel over zichzelf, want het is lekker en gezond, maar ook we doen iets anders, voor andere en de planeet het is en over anderen en dus positief bezig.
P: Wel mooi dat hij het over de paraplu strategie heeft, maar het moet er wel in passen. Je kunt het wel gaan innoveren en hele wezensvreemde dingen gaan doen. Maar dit past goed. Gezond voedsel en een goed klimaat. Dat is bijna één op één. De volgende stap is dat jij groter wilt worden. Om uiteindelijk in de schappen van Jumbo en Albert Heijn te komen. Dan wordt het lastiger, want wie heeft dan de regie?
W: Heel eerlijk, dat is voor het eerst dat ik dit vertel, daar zijn wij nu volop mee bezig, met productontwikkeling. Ik heb vanmorgen toevallig een packaging design meeting gehad. Toen realiseerde ik voor het eerst dat mijn ideetje nu echt tot leven komt. We gaan een product ontwikkelen. Ik dacht vroeger dat het niet mogelijk was om een product in de schappen van een supermarkt te krijgen zonder een fabriek te hebben. Dat is helemaal niet nodig en een naïeve aanname. Maar wij gaan er ineens een andere business naast bouwen. En dan ben jij ineens met Albert Heijn, Jumbo, Plus en Spar in gesprek. Daarnaast ook met alle cateraars. Plantaardig is heel interessant, en dat willen wij wel. Wat heb jij? Oh, Yoghurt Barn. Dat merk kennen we al. Kom maar langs voor een gesprek. Binnen een week zit ik met iedereen aan tafel.
H: Jij bent een echte merkenbouwer.
W: Heerlijk, echt fijn.
P: Maar dan heb ik nog een vraag. Uiteindelijk liggen de producten in de schappen. Dan gaat Albert Heijn eigen regels stellen. Jumbo eventueel ook. Wanneer jij het op details bekijkt, vind jij het belangrijk dat alles klimaatneutraal moet zijn. Nul emissie, dus netto nul. Dat is een grote ambitie. Met die spelers wordt dat lastig. Of kun jij daar afspraken over maken?
W: Nee, dat is niet lastig. Jij hebt productie partners. Daarbij weet jij exact wat voor energie en machines zij gebruiken. Jij weet of zij zonnepanelen hebben en hoe zij hun transport doen naar een DC van een Albert Heijn, bijvoorbeeld. Tot daar gaat het. Dat kunnen wij volledig in kaart brengen. Welke materialen worden er gebruikt voor een verpakking? En dat heeft een meetwaarde. Wij gaan dat proberen te reduceren met alle partijen. Tegelijkertijd gaan wij dat met 110 procent compenseren, zodat elk product klimaat positief is.
P: Uiteindelijk droom jij van een groot internationaal merk.
H: Een soort van Tony's Chocolonely, maar dan voor yoghurt.
W: Ja, waarbij wij ook nog de flagships hebben. Dat is vrij uniek. Flagships waar je met de volle beleving voor high tea's en dergelijke terecht kan bij de barns, wat nu onze core business is.
H: Zijn dat jouw eigen winkels of zijn het franchises?
W: Eigen winkels, ja.
H: Slim.
P: Ja, dat is slim. Kun jij even wat uitleggen? Dit is namelijk goed voor de ondernemers die dit horen. Waarom is het zo slim om niet voor franchise te kiezen?
W: Ja, je kan beide kanten op. Het past niet bij mij om franchise te doen. We zijn nu overigens wel met master franchise in het buitenland bezig, dus weer totaal wat anders. Er zit een verschil in het aansturen van een lokale ondernemer in Zwolle of een master franchise operator die al met Starbucks, Leon en Burger King werkt. Daar kan een merk aan toegevoegd worden. Dat moet je op een andere manier aansturen. En die gaat ook met een commitment van 10 tot 15 locaties aan de gang in zijn regio. Dat is anders dan een lokale franchise nemer die ook met vrouw en kinderen of man en kinderen aan de slag gaat. Dat is een andere manier van aansturen en dat past niet bij mij.
P: Wat is die andere manier dan?
W: Bedoel je de grotere manier? Dan bouw je met een kenner een operatie horeca op. Die kenner heeft ook al ervaring dit met andere merken te doen. En die zit in een bepaald gebied, dus heeft lokale ervaring. Hij kent de wetgeving en weet wat de beste locatie is. Diegene weet hoe je met een merk moet omgaan en hoe je dat in kan passen met jouw personeel en met jouw beleving.
P: Het is jou langzamerhand gelukt om, zoals Hugo ook zegt, een soort Tony's Chocolonely te worden. Jouw merk heeft een grote vaart genomen. Dat is leuk. Er spoken nu natuurlijk namen door jouw hoofd heen. Nu we hier toch met z'n drieën een beetje leuk vrijer staan te praten: kun jij een paar namen met ons delen? Wat zou een mooie naam voor jou zijn? Een naam waarvan je denkt: die slaat wel aan. We kunnen meteen testen of de mensen die dit horen, dat ook een goede naam vinden.
